Start-up krok po kroku – wskaźnik churn rate

Codzienność biznesowa przypomina podróż autobusem – na każdym przystanku ktoś wsiada i wysiada. Przedsiębiorca jedzie do ostatniego przystanku i chciałby tę podróż przebyć w dobrym towarzystwie, dba więc o to, by na każdym przystanku więcej osób wsiadało, niż wysiadało. Osoby wysiadające, to właśnie churn rate, któremu chciałbym poświęcić niniejszy artykuł. Ruszajmy zatem!

Dzisiejszy artykuł w pewnym sensie domyka omówioną wcześniej serię wskaźników (CAC, LTV, MRR), które opisują efektywność biznesu w obszarze relacji z klientem. W biznesie inwestujemy w pozyskanie klienta, którego następnie chcemy utrzymać jak najdłużej. Churn, czyli odejście klienta oznacza przerwanie relacji (czy też „cyklu życia”) oraz strumienia przychodów.

W tym momencie należy zaznaczyć, że firma w trakcie działania przeważnie zyskuje nowych klientów i z różnych powodów traci część istniejących – jest to rzecz najzupełniej normalna. Jednakże możemy powiedzieć, że firma rośnie, jeśli tempo pozyskiwania nowych klientów (Growth) przewyższa tempo ich utraty (Churn). Przedsiębiorca powinien dbać o to, aby trend jego wzrostu netto (czyli różnicy pomiędzy pasażerami wsiadającymi, a wysiadającymi), był cały czas rosnący.

Definicja churn rate

Churn rate, czyli wskaźnik rezygnacji, jest procentowym wskaźnikiem opisującym jaka część klientów zrezygnowała z naszych usług w badanym czasie. Jest spojrzeniem z perspektywy końca analizowanego okresu (np. miesiąca) na to, jak zachował się portfel klientów w odniesieniu do początku tego okresu. Wskaźnik może obejmować odejścia klientów, które wynikają z ich przejścia do konkurencyjnego dostawcy lub po prostu z rezygnacji z zakupów (zakończenie subskrypcji lub korzystania z płatnej usługi, bez przedłużenia współpracy). Może on także dotyczyć klientów w ujęciu numerycznym (ilościowym) lub wartościowym, co niekoniecznie musi oznaczać to samo – będzie o tym jeszcze mowa w dalszej części artykułu.

Wspomniałem wyżej, że rotacja klientów nie jest czymś anormalnym. Warto jednak mieć nad nią kontrolę, bowiem dzięki posiadaniu wiedzy na temat tego, co się dzieje z naszymi klientami, będziemy w stanie posiąść kilka kluczowych dla nas informacji:

• Churn mierzy zdrowie firmy i jej długoterminowe perspektywy – im więcej klientów zostaje z firmą na dłużej, tym większe bezpieczeństwo biznesu i dobra baza do przyszłego rozwoju, będzie można bowiem skupić się na wzroście, a nie na uzupełnianiu utraconej sprzedaży.
• Pomaga zidentyfikować czynniki negatywnie wpływające na retencję klientów, ich źródła i zmiany w czasie – im więcej wykonamy analiz w związku z churn, tym większe są szanse na to, że dojdziemy do przyczyn odejść klientów, a co za tym idzie będziemy w stanie coś z tym zrobić.
• Pomaga ocenić wysiłek potrzebny do odtworzenia bazy utraconych klientów – im więcej klientów tracimy, tym wysiłek większy, a koszty wyższe.
• Ocenia jakość i długość relacji z klientem, wpływającą na jego długoterminową wartość – zależność jest tu dość prosta, gdyż churn przerywa cykl życia klienta. Oznacza to więc, że im mniejszy procentowo jest ten wskaźnik, tym dłużej „żyją” klienci, co służy ich wartości.
• Mierzy zadowolenie klienta z produktu i jakość relacji firma-klient – chociaż na pierwszy rzut oka może to brzmieć dziwnie, to jeśli satysfakcja klienta obniży się, to wskaźnik churn będzie papierkiem lakmusowym tego braku satysfakcji – klienci dadzą nam bowiem o tym znać „głosując nogami”.
• Monitoruje zachowanie segmentów klientów (np. według momentu ich pozyskania, wysokości MRR, itp.) – wchodząc w bardziej dokładne analizy, możemy zobaczyć, którzy klienci są bardziej skłonni do odejść i określić, w których grupach klientów to ryzyko jest największe.

Churn pozostaje w bardzo bliskim związku ze wskaźnikami MRR, CAC i LTV, tworząc z nimi swego rodzaju system naczyń połączonych:

Wspomniane wskaźniki działają w relacji, którą można opisać w dość prosty sposób: wysoki Churn negatywnie wpływa na MRR, przez co obniża LTV, a w konsekwencji konieczne jest zwiększenie CAC, by tę stratę odtworzyć.

Klienci i ich decyzje

W jednej kwestii możemy mieć stuprocentową pewność: lojalność klientów nie rozkłada się w całości portfela równomiernie. Istnieje pewna zależność pomiędzy lojalnością, a satysfakcją, a jeśli nałożymy te dwa parametry na matrycę, wówczas otrzymamy następującą mapę:

Wśród tych czterech grup, trzy dysponują swoimi powodami, by odejść. Szczęśliwi Wędrowcy zmieniają, bo lubią; Handlarzy nie trzyma przy nas ani cena, ani sympatia; Zakładnicy mogą w końcu znaleźć argument, by się uwolnić. Z kolei wierność naszych najbardziej lojalnych klientów może nie trwać wiecznie. Stąd też warto monitorować te grupy i kierować do nich odpowiednie działania. Co więc powoduje, że klienci odchodzą?

Przyczyny można ułożyć w kilka grup:

• Problem z produktem lub usługą,
• Konkurencja lub alternatywa,
• Brak satysfakcji lub potrzeby,
• Reputacja i relacje firma-klient,
• Problemy techniczne ze współpracą (płatności, administracja).

Wyliczenie churn rate

Churn należy do tej grupy wskaźników, w których należy uważać na proste metody wyliczeń. Nie oznacza to, że nie można go wyliczać w sposób łatwy, ale trzeba mieć świadomość tego, że niekiedy możemy w ten sposób dojść do błędnych wniosków.

Metoda uproszczona

Ta metoda będzie w zupełności wystarczać w sytuacji, gdy firma ma stabilne przychody i portfel klientów. Jednak, gdy firma będzie rosła w bardzo szybki sposób, wówczas pojawiają się zniekształcenia:

Churn rate (a) i (b) – wskaźnik jest ujemny, ponieważ churn jest „zasypywany” przez nowych klientów. W trakcie stycznia baza klientów praktycznie się podwoiła, co spowodowało wzrost bazy do wyliczenia wskaźnika w lutym. Duży przyrost klientów spowodował, że na pierwszy rzut oka nie ma problemu – wskaźnik jest cały czas ujemny, co oznacza, że w ujęciu netto firma rośnie. Jednak liczba odchodzących klientów wzrosła praktycznie dwukrotnie, a więc coś idzie nie tak (albo spada satysfakcja, albo jakość klientów pozyskanych w styczniu była niezbyt wysoka).

Zniekształcenie bierze się stąd, iż szybkie skalowanie rozmywa efekt klientów odchodzących. Jeśli nie będziemy przyglądali się ich liczbie, to sama wartość wskaźnika może nas wpędzić w błogą świadomość, że szybki wzrost pokrywa nam straty. Warto jednak podchodzić do tych dwóch kwestii rozdzielnie i skupiać swoje działania osobno na pielęgnowaniu wzrostu, a osobno na zapobieganiu odejściom.

Metoda oparta o dane śródmiesięczne

Celem tej metody jest wyeliminowanie zniekształcenia wynikającego z szybkiego wzrostu. Udaje się to dzięki uśrednieniu liczby klientów w okresie, który analizujemy i porównaniu tej wielkości z ilością odejść. To spowoduje, że wskaźnik będzie liczony do bardziej realnej bazy.

Problemem przy tej metodzie (który uwidacznia się zwłaszcza w momencie, gdy analizujemy dłuższe okresy, np. kwartał) jest to, że konstrukcja wskaźnika bierze pod uwagę tylko początek i koniec okresu. To oznacza, że wskaźnik zakłada, że dynamika Churn rozkłada się równomiernie w całym okresie (a więc w trakcie kwartału będzie równomiernie rozkładać się w każdym z miesięcy). Zapewne nie jest to prawda, a więc umkną nam istotne szczegóły, które mogą być ważne dla naprawy biznesu. Warto więc myśleć o jeszcze dokładniejszej analizie.

MRR churn rate

Na początku artykułu wspominałem, że churn dla ilości klientów i churn dla przychodów niekoniecznie musi oznaczać to samo, choć wzór wygląda bardzo podobnie:

W analizowanych przykładzie, wziąłem na warsztat dane dla stycznia, które były użyte w obliczeniach powyżej, jednak uzupełnione o nieco szczegółów dotyczących struktury klientów. Jak się okazuje, wskaźniki Churn wyliczone dla ilości klientów i MRR różnią się od siebie. Dlaczego? Otóż, jeśli firma ma w portfelu grupy o różnym poziomie MRR, wówczas Churn dla MRR będzie miał postać średniej ważonej przychodami (w przeciwieństwie do Churn dla liczby klientów, który jest średnią arytmetyczną). W tym konkretnym przypadku działają dwa elementy: klienci premium (czyli o wyższym MRR) odchodzą co prawda wolniej, ale też wolniej ich przybywa. Z jednej strony mamy więc większy problem z szybciej odchodzącymi klientami standard, ale z drugiej strony warto byłoby mocniej pozyskiwać klientów premium, by działali bardziej pozytywnie na cały Churn.

Inne zniekształcenia wskaźnika

• Churn dla nowych klientów przeważnie jest wyższy, niż dla klientów z pewnym stażem – jeśli więc firma dynamicznie rośnie w danym momencie, to w niedalekiej przyszłości Churn prawdopodobnie wzrośnie.
• Moment przyjęty jako punkt krytyczny dla Churn (moment rezygnacji, czy moment, w którym klient płaci ostatnią fakturę) – zasadniczo moment rezygnacji nie powinien być momentem, w którym rozpoznajemy churn. Tak długo bowiem, jak klient nie zapłacił nam np. ostatniej subskrypcji, wciąż istnieją możliwości nakłonienia go do zmiany zdania.
• Skalowanie biznesu (dane na małej próbce mogą być mylące) – jeśli firma dopiero się skaluje, to obliczenia na małej liczbie klientów mogą nie dostarczać wystarczająco wiarygodnego obrazu sytuacji. Przykład? Jeśli mamy dwóch klientów i jeden odejdzie, to Churn wyniesie 50%. Czy to oznacza, że mając 100 klientów utracimy 50?
• Różne segmenty klientów mają różny Churn – wszystkie grupy klientów nigdy nie rotują tak samo, co może sugerować wskaźnik liczony jako średnia dla całej firmy.
• Sezonowość biznesu wpływa na Churn – zazwyczaj okresy wyższej aktywności oznaczają także wyższy Churn.

Analiza kohortowa

Skoro omówione wcześniej wskaźniki mogą nie dawać wystarczająco dokładnej informacji, pojawia się pytanie, jak w takim razie podejść do rozbicia Churn na bardziej dokładne składowe. Idealnym rozwiązaniem tego problemu jest analiza kohortowa.

Analiza ta polega na podzieleniu portfela klientów na grupy, najczęściej związane z miesiącem ich pozyskania. W dalszej kolejności, w każdej z tych grup analizowana jest retencja w kolejnych miesiącach ich przebywania w portfelu. Widzimy w ten sposób, ilu klientów ubywa z tej grupy w miarę wydłużania się jej cyklu życia.

Analiza kohortowa ma sens zwłaszcza, jeśli grupa, oprócz momentu wejścia do portfela, ma dodatkowy kontekst (na przykład kampania marketingowa, wdrożenie zmian w produkcie lub działania sprzedażowe w konkretnym kanale dystrybucji). Podział na kohorty będzie w stanie wyodrębnić czynniki behawioralne w grupach – pokazać, które zachowują się dobrze, a które źle. Dla firmy oznacza to wiedzę, które działania pomagają w zwiększeniu lojalności klientów, a które wręcz przeciwnie. Podejmowanie działań naprawczych można więc skupić na konkretnych przyczynach.

W zaprezentowanym przykładzie, mamy do czynienia z trzema grupami wyodrębnionymi w ciągu I kwartału. Pierwsza grupa pojawiła się w portfelu firmy końcem grudnia, styczeń rozpoczęła więc w stanie osobowym 1000, a następnie co miesiąc ubywało z niej średnio 15%. Kolejne dwie grupy pojawiły się w styczniu (start początek lutego) i w lutym (start początek marca), a ich tempo odejść wynosi odpowiednio 10% i 5%.

Oprócz średniego tempa odejść, możemy również zauważyć, że w kolejnych kohortach wskaźnik Churn jest coraz niższy. Należałoby się więc zastanowić, skąd bierze się ta poprawa sytuacji. Być może firma pozyskuje lepsze jakościowo leady i konwertuje je na bardziej przekonanych klientów. Być może również poprawia się jakość produktu i onboarding nowych klientów, co skutkuje ich większą satysfakcją. Tak, czy owak, wyodrębnienie kohort daje pole do bardziej dogłębnych analiz niż zwykła średnia.

Benchmark dla churn rate

Nie istnieje prosta odpowiedź na pytanie, jaki poziom Churn jest optymalny. Warto przede wszystkim stwierdzić, że poziom tego wskaźnika nie ma jednej referencji dla wszystkich typów biznesów, a ta sama firma może mieć różne punkty odniesienia w zależności od tego, na którym etapie działania się aktualnie znajduje.

a) branża

Największą rotację klientów miewają telekomy, gdzie miesięcznie może ubywać od 14 do nawet 75% klientów. W biznesach typu SaaS, Churn będzie najmniejszy przy sprzedaży do klientów B2B o większym rozmiarze, aniżeli przy małych i średnich firmach (większy klient, to zwykle bardziej przemyślane transakcje, ale też większa bezwładność decyzyjna).

b) klienci B2B vs. B2C

Klienci B2B są zazwyczaj bardziej lojalni, gdyż zakupy biznesowe wiążą się z mocniejszym nawiązywaniem relacji.

c) decyzja klienta

Najczęstszą przyczyną churn są świadome decyzje klienta, ale należy pamiętać, że zdarzają się sytuację, gdy klient nie przedłuża subskrypcji z uwagi np. na problemy techniczne, brak środków na koncie lub problemy z płatnością.

d) dojrzałość produktowa

Churn rate zazwyczaj spada wraz dojrzewaniem produktu od fazy MVP – produkt staje się bowiem bardziej dopracowany, przez co klienci mają mniej powodów do braku satysfakcji.

e) poziom cenowy

Klienci premium zazwyczaj podejmują bardziej przemyślane decyzje zakupowe, stąd też ich lojalność jest zazwyczaj większa. Krzywa Churn zazwyczaj rośnie do pewnego momentu (jeśli produkt jest bardzo tani, to klient może nie mieć „ciśnienia” by zrezygnować), w pewnym momencie pojawia się punkt krytyczny (jeśli klient nie będzie odczuwał satysfakcji, to szybko uzna, że wydaje niepotrzebnie pieniądze i odejdzie). Po osiągnięciu punktu krytycznego, wyższe ceny oznaczają zazwyczaj bardziej lojalnych klientów premium, stąd też liczba rezygnacji spada.

Optymalizacja churn rate

Ponieważ powody odejścia klientów mogą być różne, dlatego też działania poprawiające ich lojalność można ogniskować wokół 4 najważniejszych obszarów:

• Analiza

Praktyka pokazuje, że KPI poprawia się samoistnie o 10% tylko z samego faktu rozpoczęcia jego obserwacji. Oczywiście chodzi przede wszystkim o to, że monitorowanie oznacza świadomość, a ta prowadzi do lepszej wiedzy i decyzji bardziej opartych na faktach, aniżeli na przeczuciach. Analiza to szukanie przyczyn, podział klientów na kohorty i regularne monitorowanie zmian we wskaźniku.

• Jakość

Jakość to nie tylko jakość produktu lub usługi. To także kompetencje pracowników pracujących z klientem i poziom serwisu, jaki otrzymuje. To także dobry jakościowo onboarding, który sprawia, że klient czuje się komfortowo z tym, co od nas kupił.

• Komunikacja i zaangażowanie

Poczucie indywidualnego traktowania znacznie zwiększa lojalność. Pamiętać jednak należy, „niezapominanie” o kliencie nie oznacza doprowadzania go do szału olbrzymią ilością informacji (niekoniecznie użytecznych, za to najczęściej wybitnie sprzedażowych). Dobra komunikacja, to wsparcie klienta w korzystaniu z produktu, podpowiedzi, ciekawostki lub budowania zaangażowania wokół tego, co dzieje się z firmą lub produktem. Dobrym pomysłem jest też zbudowanie programów lojalnościowych, które nie tylko zatrzymają klientów na dłużej, ale zwiększą prawdopodobieństwo polecania nas innym (kliencie z polecenia są z zasady tańsi i bardziej lojalni). To, co również liczy się w tym obszarze, to badanie satysfakcji i używanie informacji zwrotnej do poprawy samych siebie.

• Ostatnia szansa

Gdy dochodzi do sakramentalnego „odchodzę” warto podjąć jeszcze wysiłek zatrzymania klienta – pamiętając, że Churn następuje w momencie opłacenia ostatniej faktury, a nie złożenia wypowiedzenia. Warto więc spróbować poznać powody odejścia i np. skierować do klienta specjalną ofertę, aby go zatrzymać. Często również niewielkie skomplikowanie procesu rezygnacji może spowodować, że klient jednak da sobie z nią spokój (spróbujcie wyłączyć wariant Premium na LinkedIn :-)).

Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednej kwestii – jeśli odchodzący klient podaje jako argument kwestię ceny, to zazwyczaj nie jest to prawdziwy powód odejścia. Zwykle klienci odchodzą, gdyż przestali czuć, że jakość, jaką otrzymali (produkt lub obsługa, lub jedno i drugie), jest adekwatna do tego, ile płacą. Praca nad Churn jest więc pracą nad wartością, jaką dajemy klientowi.

Zapraszam do lektury moich pozostałych artykułów poświęconych wskaźnikom w start-upach: