Start-up krok po kroku – wskaźnik CAC

Chlebem powszednim przedsiębiorcy jest codzienna praca nad pozyskaniem klienta. Klient nie pojawia się w firmie znikąd, chociaż na pierwszy rzut oka widać przede wszystkim końcowy efekt w postaci wystawionej faktury. Cały proces zaczyna się jednak dużo wcześniej, a jego zasięg ma swój początek w momencie, gdy (nawet jeszcze nie potencjalny) klient dowiaduje się o istnieniu naszego produktu lub usługi.

Procesy takie bywają żmudne i rozciągnięte, na każdym etapie generując koszty, z których istnienia przedsiębiorca może nie zdawać sobie sprawy. Warto wiedzieć, ile inwestujemy w pozyskanego klienta, chociażby dlatego, by móc sprawdzić, czy poniesione nakłady się zwracają. Tym zagadnieniem zajmiemy się w niniejszym artykule, którego tematem jest wskaźnik CAC, czyli koszt pozyskania klienta.

Lejek sprzedażowy

Opowieść o cyklu życia klienta warto rozpocząć w dobrze znanym większości przedsiębiorców lejku sprzedażowym. Jest to obrazowe przedstawienie procesu, jaki odbywa się od pierwszego kontaktu klienta z firmą, do zamknięcia z sukcesem procesu sprzedaży. W momencie, kiedy w głowie zupełnie obcej osoby lub firmy pojawia się świadomość istnienia naszej firmy i tego, co mamy do zaoferowania (np. wskutek wizyty na naszej stronie internetowej), można zacząć mówić o prospekcie, czyli kontakcie, który być może stanie się naszym klientem, choć do tego jeszcze daleka droga.  Kolejnym etapem jest przekucie świadomości w zainteresowanie, które sprawia, że prospekt staje się leadem, czyli zaczyna istnieć prawdopodobieństwo, że będziemy mogli zawiązać z nim dalsze rozmowy. Na tym etapie, bardzo aktywny jest Dział Marketingu, który buduje świadomość marki (generując w ten sposób prospekty), a także wzbudza zainteresowanie, na przykład poprzez kampanie reklamowe.

Struktura lejka sprzedażowego

Naturalne dla lejka jest to, że jego struktura zwęża się w miarę postępu procesu, gdyż nie każda ze znajdujących się w lejku person będzie skłonna iść z nami dalej. Tym niemniej, w miarę zmniejszania się ilości osób w lejku, rośnie też prawdopodobieństwo ich konwersji w płacącego klienta. Wstępnie zainteresowane leady, zakwalifikowane marketingowo (MQL – Marketing Qualified Leads, czyli np. osoby, które udzieliły zgód marketingowych), są następnie przekazywane pod opiekę Działu Sprzedaży, który dokonuje kwalifikacji pod kątem możliwości objęcia akcją sprzedażową (SQL – Sales Qualified Leads). Praca z tą grupą leadów, może skutkować domknięciem sprzedaży z częścią z nich i konwersją ich w płacących klientów.

Proces pracy z klientem nie powinien kończyć się na tym etapie, gdyż firmie powinno zależeć na tym, by klient nie tylko jak najdłużej przebywał w jej portfolio (moment jego odejścia, czyli churn, powinien nastąpić jak najpóźniej), ale także powinna dbać o klienta, by był „promotorem” firmy i produktu wobec innych potencjalnych klientów. Na tym etapie istotna jest dobra obsługa klienta, a także aktywności sprzedażowe kierowane do istniejących klientów, pozwalające generować na nich dodatkową sprzedaż.

Bezpłatny marketing?

Każdy z etapów lejka może przekładać się również na finanse firmy. Na wstępnych etapach (świadomość i zainteresowanie), firma może generować koszty, poprzez wszelkiego rodzaju płatny marketing (dedykowane kampanie, content marketing, agencje marketingowe i inne usługi zlecane zewnętrznie). Część działań może być jednakże bezkosztowa, na przykład jeśli firma doświadcza dobrodziejstwa samoistnej promocji, reprezentowanej poprzez następujące zmienne:

• Viral Coefficient (współczynnik „infekcji”) – określa ilość nowych użytkowników generowanych przez już istniejących użytkowników. W wyliczaniu należy wziąć za podstawę bazę istniejących klientów, a następnie wyliczyć ilość zaproszeń wysłanych przez nich do znajomych. W kolejnym kroku sprawdza się, jak dużo zaproszeń zostało skonwertowanych na leady sprzedażowe lub samą sprzedaż.
• Net Promoter Score (wskaźnik rekomendacji netto) – jest miarą lojalności klientów, ale także poziomu ich zaufania do produktu i firmy go oferującej. Bazuje on na ankiecie z jednym pytaniem: „Czy polecił(a)byś nasze usługi swoim znajomym? W skali od 0-10”. Zebrane wyniki są dzielone na trzy grupy: promotorów (osób zadowolonych, skłonnych polecać), osób obojętnych i detraktorów (czyli osób niezadowolonych, które będą rozpowszechniały złe opinie). W wyliczeniu NPS pomijana jest grupa osób obojętnych, a sam wskaźnik jest wyliczany, jako wartość netto = (procent Promotorów) – (procent detraktorów). Im większa wartość tego wskaźnika, tym więcej osób poleca nas innym, a co za tym idzie zyskujemy darmową reklamę.
• Referral (współczynnik poleceń) – liczba użytkowników/klientów pochodzących z polecenia od istniejących klientów.

Koszty w lejku mogą być generowane również poprzez koszty własne działów sprzedaży i marketingu, a więc m.in. wynagrodzenia, koszty administracyjne lub użytkowane przez nich oprogramowanie.

W momencie konwersji na płacącego klienta, pojawia się strumień przychodów, ale również mogą się pojawić koszty związane z obsługą posprzedażną lub kosztami dodatkowej sprzedaży realizowanej w cyklu życia klienta.

Definicja wskaźnika CAC

Wskaźnik CAC (Customer Acquisition Cost) mierzy koszt poniesiony, aby skonwertować leada w klienta. Jest kosztem poniesionym po to, by zidentyfikować, a następnie przekonać potencjalnego klienta do zakupu produktu lub usługi.

Wskaźnik ten jest istotny zarówno dla właścicieli i inwestorów firmy, jak i dla samych działów wewnątrz firmy. Pierwsi z nich, będą dzięki temu w stanie ocenić marżę generowaną na klientach i jej przyszły potencjał, potwierdzić pozytywny zwrot generowany ze współpracy z klientem (poprzez porównanie ze wskaźnikiem LTV, o którym za chwilę), a także ocenić skuteczność i zasadność wydatków na sprzedaż i marketing. Wewnętrzne działy firmy z kolei, mogą dzięki CAC monitorować skuteczność budżetów marketingowych, optymalizować je (zmniejszać nakład przy danym spodziewanym efekcie) lub podnosić efektywność dokonywanych wydatków (zwiększać efekt przy danym nakładzie).

Wyliczenie CAC

Istnieją dwa sposoby podejścia do wyliczania wskaźnika CAC:

1.  Metoda uproszczona, która opiera się jedynie o zewnętrzne koszty marketingowe.

Metoda ta jest mocno uproszczona, a więc wiążą się z nią trzy zasadnicze wady:

• Nie ujmuje całości kosztów, gdyż pomija np. koszty własne działu marketingu,
• W ogóle nie ujmuje kosztów działu sprzedaży,
• Analizowana jedynie przez pryzmat kosztu per klient nie da obrazu rentowności klienta, gdyż pokazuje jedynie jego koszt. Tym samym porównywanie kampanii tylko z punktu widzenia kosztu, może doprowadzić do błędnych wniosków.

2. Metoda pełna, która uwzględnia całość kosztów związanych ze sprzedażą i marketingiem:

gdzie:

KM – koszty marketingowe związane z pozyskaniem klienta w danym okresie

W – wynagrodzenia działu sprzedaży i marketingu

S – koszt oprogramowania używanego w sprzedaży i marketingu (platforma e-commerce, analityka, narzędzia do automatyzacji)

U – usługi zewnętrzne w marketingu (grafik, agencja marketingowa, konsultanci, produkcja)

PK – pozostałe koszty ogólne sprzedaży i marketingu

CAC a długoterminowa wartość klienta

Największa wartość informacyjna CAC pojawia się wtedy, gdy porównamy wartość tego wskaźnika z wartością klienta, którą firma otrzymuje w całym okresie wzajemnej relacji. Jest to informacja o rzeczywistej rentowności klienta i potwierdzenie (bądź nie) zwrotu nakładów poniesionych na jego pozyskanie i utrzymanie.

Wskaźnik długoterminowej wartości klienta – Customer Lifetime Value (LTV) wylicza się następująco:

LTV = marża na kliencie x średni „okres życia klienta” (1/churn)

Zarządzanie długoterminową wartością klienta i kosztem jego pozyskania oznacza pracę w kilku różnych obszarach:

• Optymalizowanie CAC, czyli pozyskiwanie klientów jak najmniejszym kosztem.
• Zwiększanie długoterminowej wartości klienta albo poprzez zwiększanie generowanej na nim sprzedaży, albo poprzez wydłużanie jego cyklu życia (opóźnianie churn).

W obu przypadkach, optymalizacja będzie powodowała przyspieszanie momentu, kiedy wydatki na pozyskanie klienta zwrócą się w jego długoterminowej wartości (zostanie osiągnięty Breakeven Point).

Jeśli wrócimy do porównania kilku kampanii reklamowych (które pokazywałem wyżej przy prostym wyliczeniu wskaźnika CAC) i uzupełnimy je o dane dotyczące LTV, wówczas wnioski płynące z analizy będą nieco inne.

Patrząc z punktu widzenia samego CAC, kampania AD1 jest najtańsza (wszystkie kampanie skutkują pozyskaniem tej samej ilości klientów, a kampania AD1 ma najniższy koszt na jednego klienta). Jednak wartość klientów pozyskanych w każdej z tych kampanii nie jest taka sama. Porównanie kosztów i wartości klienta pokazuje, że kampania AD2 ma najlepszą relację LTV do CAC à wartość klienta pięciokrotnie przewyższa koszt jego pozyskania. Dzieje się tak pomimo tego, że kampania ta wcale nie jest najtańsza. Uzupełnienie danych kosztowych o część związaną z LTV, daje więc dopiero pełny obraz efektywności ponoszonych wydatków.

Relacja LTV do CAC może przybierać różny zakres wartości, które jednoznacznie informują o tym, czy ma ona zdrowy charakter, a firma działa w sposób właściwy. Jeśli relacja tych dwóch zmiennych wynosi mniej niż 1, wówczas firma „dokłada” do każdego pozyskanego klienta. Wyrównanie tych dwóch zmiennych również nie jest dobre, gdyż oznacza, że firma nie zarabia netto na pozyskiwanych klientach. Zdrowa relacja pojawia się w momencie osiągnięcia mniej więcej 3-krotności LTV/CAC. Oznacza to, że firma pozyskuje klientów w optymalnym koszcie oraz odpowiednio dba o ich jak najdłuższy i profitowy cykl życia. Wartość wskaźnika około 5-krotności oznacza z kolei, że firma ma duży potencjał do rozwoju, może bowiem zainwestować więcej w pozyskiwanie klientów, bez utraty ich przyzwoitej rentowności.

Warto tu również wspomnieć, że jeśli wskaźnik CAC nie jest odzyskiwany przez LTV okresie 12 miesięcy, oznacza to, że firma ma zbyt małe możliwości finansowania się wewnętrznie i potrzebuje dużej ilości kapitału zewnętrznego, by rosnąć. Jest to istotna informacja, gdyż finansowanie zewnętrzne nie zawsze jest możliwe i bywa albo drogie, albo wiąże się z koniecznością dodatkowej inwestycji, co może rozwodnić strukturę udziałów w firmie.

Optymalizacja LTV/CAC

Na relację LTV/CAC mogą wpływać czynniki zarówno jednej, jak i drugiej stronie z tych zmiennych:

Działania firmy, zmierzające do poprawy długoterminowej wartości klienta przy optymalnym koszcie pozyskania, można określić mianem modelu Low Cost Sales albo Sales 2.0.

Firma może podejmować działania w kilku obszarach (diagram powyżej pokazuje narzędzia, które mogą być zastosowane w każdym z nich):

• Pracy nad samym cyklem życia klienta – czyli dbaniu o stałą relację z nim, kierowaniu do niego stałych informacji i proponowaniu mu nowych funkcjonalności produktu lub usługi, by zwiększyć jego retencję.

• Wspierania działań wpływających na rozprzestrzenianie się samoistnego wizerunku firmy, produktu i jej automatycznej promocji, która spowoduje, że klienci będą pojawiać się bez dodatkowych zachęt (np. darmowe wersje produktu, wizerunek marki w mediach społecznościowych lub premia za polecenie przez istniejących klientów).

• Poprawy konwersji w lejku sprzedażowym.

• Optymalizacji kosztów Działów Sprzedaży i Marketingu (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych).

• Bezdotykowej konwersji – czyli działań zmierzających do tego, by interakcja pracowników firmy w proces konwersji klienta i rozpoczęcia przez niego pracy z produktem/usługą, była jak najmniejsza (co obniża koszty po stronie firmy).

CAC – case study

Firma przygotowuje budżet na 2021 i po analizie wstępnych założeń stwierdziła, że wskaźnik CAC jest powyżej LTV. Dane styczniowe pokazują, że relacja LTV/CAC jest poniżej 1, co oznacza, że pozyskanie klienta jest zbyt drogie i firma nie generuje pozytywnej marży. Firma chciałaby, aby relacja LTV do CAC wynosiła co najmniej 3. Zaproponowano więc następujące działania:

• Marketing – zwiększenie zaangażowania in-house i zmniejszenie opłat na rzecz zewnętrznych agencji (+1 FTE w marcu, +1 FTE w kwietniu). Dodatkowe osoby mają się również zająć budowaniem wizerunku marki i zwiększeniem jej rozpoznawalności, co ma spowodować większy efekt viral i przełożyć się na większą ilość prospektów, które mają sukcesywnie zwiększyć się o 50%. Marketing in-house ma również zmniejszyć cost-per-click.
• Sprzedaż – wprowadzenie modelu low cost sales team – zmniejszenie ilości podróży służbowych, inwestycja w oprogramowanie i automatyzacja procesów, skutkująca redukcją zatrudnienia o 2 FTE od maja.
• Inwestycja w oprogramowanie związana jest również z poprawą analityki, lepszym budowaniem relacji z klientem, co ma poprawić każdy ze współczynników konwersji o 5%.
• Lepsze relacje z klientem powinny przełożyć się na wydłużenie cyklu życia klienta i poprawić LTV o 15% od maja.
• Większy nacisk na upsell, co powinno zwiększyć średni LTV o 500 PLN od czerwca.

Zastosowane działania przynoszą efekty stopniowo. Ilość prospektów zwiększa się sukcesywnie o 10%, począwszy od maja. Poprawa wskaźników konwersji realizowana jest z naciskiem na każdy z obszarów osobno i poprawiana w trzech następujących po sobie miesiącach (kwiecień-czerwiec). Inwestycja w software następuje również dwuetapowo (+2.500 od kwietnia z uwagi na narzędzia używane w Marketingu i kolejne +2.500 od maja z uwagi na optymalizację Działu Sprzedaży).

Ograniczenie podróży służbowych i zmniejszenie zatrudnienia w Dziale Sprzedaży obniża regularne koszty tego działu począwszy od czerwca, co pozwala sfinansować zwiększone koszty Działu Marketingu wynikające z większego zatrudnienia in-house. Większe zaangażowanie własnych pracowników marketingu wpływa na obniżenie cost per click w maju i czerwcu, a następnie utrzymanie jego niższej wartości. Sukcesywne zwiększanie ilości prospektów (wzrosty o 10 punktów procentowych, począwszy od maja), powodują zwiększenie miesięcznej ilości leadów z 300 do ponad 500 pod koniec roku). Wreszcie działania poprawiające LTV skutkują jego podniesieniem z 2.000 do 2.800 w drugiej połowie roku.

Efekt tych działań następuje stopniowo. Firma przekracza poziom BEP (czyli LTV/CAC=1) w kwietniu, a następnie sukcesywnie poprawia ten wskaźnik, a zaplanowany poziom 3-krotności udaje się osiągnąć, począwszy od września.

Zazwyczaj osiągnięcie tego rodzaju poprawy nie jest możliwe przy założeniu tylko jednego działania. Wprowadzenie szerszego wachlarza optymalizacji zwiększa gwarancję powodzenia (m.in. przez to, że osiągnięcie efektu można oprzeć o większą ilość mniejszych optymalizacji, zamiast jednej dużej). Takie podejście redukuje jednocześnie ryzyko związane z tym, że któreś z działań może się nie udać. Na pewno warto przy tym stwierdzić, że jak w przypadku innych tego typu działań, metoda Pareto zawsze znajduje zastosowanie – warto więc skupić się zwłaszcza na tych elementach, które mają największe przełożenie na LTV/CAC i od nich rozpocząć optymalizowanie.

Zapraszam do lektury moich pozostałych artykułów poświęconych wskaźnikom w start-upach:

Jeśli zainteresowały Cię kwestie poruszone w moim artykule i chcesz porozmawiać o tym, w jaki sposób mogę pomóc finansom Twojej firmy, zapraszam do kontaktu ze mną.