Start-up krok po kroku – czym jest start-up?

Ścieżki mojej kariery zawodowej przecięły się ze światem start-upów w samym sercu pandemii. Pierwsze kroki z moimi ówczesnymi klientami, a następnie wspólnikami, stawialiśmy głównie w granicach naszych własnych domowych biur. O tym, czego zawodowo doświadczyłem w ciągu kolejnych 3 lat, śmiało mogę powiedzieć, że mocno wpłynęło na mój zawodowy punkt widzenia – zarówno w sferze partnerów biznesowych, inwestycji, jak i wyborów kolejnych projektów w swojej ścieżce biznesowej i rozwojowej. Dotknięcie świata start-upów dla mnie, menadżera obracającego się od 20 lat w świecie korporacyjnym było elektrowstrząsem… ale nie odrzuciło mnie, wręcz przeciwnie. Było to dla mnie doświadczenie czegoś świeżego, pełnego entuzjazmu, werwy i marzeń o stworzeniu czegoś zupełnie nowego. Jeśli zestawicie to ze światem korporacyjnym, gdzie często do decyzji dojrzewa się miesiącami, niejednokrotnie po drodze wymieniając swoje aspiracje na walutę politycznej racji – to wybór chyba nie jest aż tak trudny, prawda? Niesamowite było dla mnie obserwowanie samego siebie, bo mógłbym się spodziewać, że moje 20-tetnie poukładane korporacyjne ego ucieknie od start-upowego „chaosu”. Tak się jednak nie stało i śmiało dziś mogę powiedzieć, że te pierwsze doświadczenia były jednocześnie początkiem mojej nowej zawodowej przygody. Dlatego też tematyka start-upów stała się osobnym wątkiem na moim blogu, który mam nadzieję metodycznie pogłębiać.

Na dobry początek, postanowiłem rozprawić się z pytaniem: czym jest start-up i co powoduje, że właśnie takim określeniem posługujemy się w odniesieniu do młodej firmy? Powody, dla których zdecydowałem się na tę „taksonomię” są dwa:
– Po pierwsze świat „tradycyjnego” biznesu lubi patrzeć na start-upy z lekkim przymrużeniem oka. Nie musimy się specjalnie wysilać, by znaleźć sporo mniej lub bardziej zabawnych aluzji do tego, jak młode firmy z uroczą nonszalancją „przepalają” pieniądze naiwnych inwestorów. Już trochę bardziej poważne źródła będą z kolei ostrzegały przed rzekomo wyssanymi z palca planami biznesowymi, strasząc potencjalnych dawców kapitału spektakularnymi aferami pokroju Theranosa czy FTX. Pora więc, aby ktoś podjął próbę jasnego postawienia sprawy i wyjaśnienia, czym jest ryzyko i potencjalna nagroda związana z tą formą działalności biznesowej.
– Po drugie, start-upowa moda niejednokrotnie powoduje, że nagle start-upem jest każdy nowo otwierany biznes. Bardzo przeze mnie lubiany kanał HR-ejterzy świetnie się z tym rozprawił, pokazując ubrany w founderską nowomowę „salon celebracji natury”, czyli zwykły… warzywniak, który jest start-upem, bo ma dopiero dwa kilogramy śliwek. I tu znowu uznałem, że warto postawić gdzieś kreskę oddzielającą świat „tradycyjny” od „start-upowego”.

Ponieważ cały artykuł będzie o tym, jakim to ciekawym stworzeniem jest start-up, niech więc dla urozmaicenia ilustracją będą rysunki z książki Codex Seraphinianus, napisanej w latach 70-tych XX wieku. Książka może nie owiana aż taką tajemnicą, jak słynny polski Manuskrypt Wojnicza, ale ciekawa i pobudzająca wyobraźnię. Jak start-upy!

Rozwój „zero-to-one”

Patrząc na globalną gospodarkę, dość łatwo zauważyć, że jej postęp przybiera jedną z dwóch poniższych postaci:
1. Postęp poziomy lub ekstensywny – a więc kopiowanie tego, co już działa. Można powiedzieć, że jest to zmierzanie od 1 (już istnieje) do n (nowa forma tego, co już istnieje). Ten sposób angażuje mniej energii, bo bazuje na tym, co już ktoś robił przed nami.
2. Postęp pionowy lub intensywny – tworzenie czegoś nowego, droga od 0 do 1 (zero-to-one). Jest to trudniejsze do wyobrażenia, gdyż wymaga zrobienia tego, czego nikt jeszcze nie robił.

Przez wiele lat światowa gospodarka rozwijała się poziomo, a przejawem jej rozwoju była globalizacja. Rozwój globalizacyjny napotyka jednak swoje ograniczenia: dostępność zasobów, wojny, polityka, czy wpływ na środowisko. Tak więc globalizacja, postrzegana jako typowa forma rozwoju poziomego, nie ma wyjścia – musi być wsparta technologią. I to właśnie technologia jest typowym przejawem postępu intensywnego. Przy czym umówmy się, że za technologię uznać można nie tylko znane ze świata IT hardware i software. Pod pojęciem technologii kryje się każdy nowy i lepszy sposób działania.

Czerwony ocean kontra błękitny ocean

Wybierając swoją drogę biznesową, decydujemy tym samym, czy chcemy brać udział w postępie poziomym, czy pionowym. Można to uznać za odpowiednik dylematu znanego z bajek – czy pójść z pozoru łatwiejszą drogą, czy też zdecydować się na tę, której nie znamy i na której będą na nas czyhały niebezpieczeństwa. Opisując to jeszcze inaczej, wybieramy swoje miejsce w biznesowym świecie albo w peletonie kolarzy zacięcie walczących o każdy metr, albo decydujemy się na samotną ucieczkę, by dotrzeć do mety przed wszystkimi. W biznesie te dwie drogi opisywane są często pojęciami czerwonego i błękitnego oceanu.

Czerwony ocean – mamy tu do czynienia ze środowiskiem gospodarczym bliskim doskonałej konkurencji. W związku z tym miejsce, w którym przyjdzie nam działać wygląda następująco:

• Podaż jest bliska popytowi
• Firmy na rynku są nierozróżnialne od siebie i sprzedają identyczne, jednorodne produkty lub usługi
• Brak przewagi oznacza sprzedaż po cenie dyktowanej przez rynek
• Tak długo, jak można wejść na rynek, pojawienie się nowych graczy obniża ceny
• Konkuruje się głównie ceną, a więc konkurencja ma charakter bratobójczej walki, w której należy się ugiąć, by zyskać przewagę
• Zbyt dużo graczy na rynku – spadek zysków poniżej poziomu opłacalności. Jeśli rynek dotrze do ekstremum, nastąpi przetasowanie graczy (najsłabsi odpadną) i powrót do poziomu równowagi.
• W dłuższym okresie, żadna firma nie osiąga zysku na takim rynku.

Błękitny ocean – swoista forma… monopolu. Chociaż to porównanie wydaje się kompletnie nie pasować do odkrywania nowej rzeczywistości biznesowej, ma ono sensowne podstawy:

• Monopol ma własny rynek, a więc dyktuje ceny
• Brak konkurencji oznacza możliwość dostosowania wielkości sprzedaży i cen dla maksymalizacji zysku
• Monopol powstaje nie tylko przez eliminację konkurencji lub działania administracyjne, jego pozytywnym źródłem może być także innowacyjność.

Brak skupienia się wyłącznie na marżach i wygraniu walki konkurencyjnej, umożliwia budowanie strategii, planowanie przyszłości i innowacyjność. Tak więc, jeśli zapomnimy o konkurowaniu ceną, uzyskamy wolność, dzięki której firma może osiągnąć praktycznie wszystko.

Start-up – innowacyjny monopol

Innowacyjny monopol daje klientom nowe możliwości, a nie wykorzystuje swojej przewagi do wyłącznego celu w postaci zysku kosztem klienta. Tak się dzieje, gdy dzięki kreatywnemu monopoliście, zmienia się całe jego otoczenie. Dlatego też, choć monopol większości z nas źle się kojarzy (głównie dlatego, że opanowanie czerwonego oceanu monopolem kończy się zawsze wykorzystaniem klienta dla korzyści monopolisty), to jednak zastosowanie innowacji zmienia diametralnie postać rzeczy – klient zyskuje, bo powstaje nowy produkt lub usługa, a monopolista nic nikomu nie zabiera – po prostu tworzy nową niszę na rynku.

Innowacyjne monopole są motorem postępu, gdyż perspektywa niezachwianych zysków w przyszłych latach gigantycznie napędza innowacje. To tłumaczy tłumy founderów-marzycieli, którzy codziennie włączają swoje laptopy wierząc, że może właśnie dziś ich idea zrewolucjonizuje świat. Jest to pierwszy ważny dla mnie aspekt związany ze start-upami – to pewnego rodzaju eksperyment rynkowy. W tym eksperymencie założyciel-founder stawia pewną tezę (może to być idea nowego produktu, zupełnie nowego typu usługi lub odpowiedzi na potrzebę, której rynek nie jest jeszcze nawet świadom). Następnie zaś robi wszystko, by tę tezę udowodnić, wchodząc w interakcję z rynkiem, słuchając jego odpowiedzi i decydując, czy i jak iść dalej. Zastanawiałem się, czy nie użyć tu analogii do poszukiwania złota, ale zrezygnowałem z tego pomysłu – w start-upach jest zdecydowanie mniej czynnika losowego. Tu pojawiają się raczej pewne idee, które są poddawane testom tak długo, aż founder je udowodni lub (jeśli rynek na nie nie zareaguje), porzuci je i będzie szukał kolejnych.

Działanie start-upów jest niczym innym, jak poruszaniem się w tym obszarze naszej wiedzy, o którym Donald Rumsfeld mówił: „unknown unknowns„, a więc tam, gdzie nawet nie wiemy, że czegoś nie wiemy. A precyzyjniej: JESZCZE NIE WIEMY.

Jak zdefiniować start-up?

Nieco wcześniej napisałem, że pojęcie start-upu często jest nadużywane, postaram sprowadzić jego istotę do maksymalnie precyzyjnej definicji. Określmy więc start-up, jako tymczasową organizację lub młode przedsiębiorstwo, działające w obszarze innowacyjnej gospodarki i poszukujące modelu biznesowego, który zapewniłby mu zyskowny wzrost. W tę sferę poszukiwań wpisuje się zarówno stworzenie takiego produktu lub usługi, który osiągnie sukces rynkowy (niejednokrotnie będąc absolutnym pionierem), jak również znalezienie finansowania, które pozwoli startupowi przejść przez etap od pomysłu do ukształtowanej organizacji o ustalonej pozycji rynkowej.

Jak to się wobec tego ma do innych młodych przedsiębiorstw? Według mnie o byciu start-upem decydują następujące wyróżniki:

• Poruszanie się w błękitnym oceanie
• Oparcie swojego sukcesu na innowacji
• Eksperyment rynkowy w zakresie produktu, ale także niejednokrotnie biznesowego modelu działania, kultury organizacyjnej lub rynku/grupy docelowej klientów.
• Początkowy etap często wymagający finansowania zewnętrznego, który trwa tak długo, aż przedsięwzięcie osiągnie próg rentowności (breakeven point)

Z tych powyższych punktów, już przez prostą eliminację widać, że młoda firma, nie będąca innowacyjną i działająca w środowisku konkurencyjnym, start-upem niestety nie jest. To niezbyt dobra wiadomość dla młodych przedsiębiorców, ale niestety oznacza ona, że nie zawsze mogą oni użyć tego określenia, by uzasadnić swój brak rentowności w początkowej fazie działania.

Bardzo ciekawa definicja start-upu mówi, że jego istnienie jest związane z pojęciem przyszłości. Przyszłością nazywamy to, co jest inne, ale zakorzenione w dzisiejszym świecie. Jeśli więc przez najbliższe 10 lat na świecie nic się nie zmieni, to przyszłość zacznie się dopiero po upływie tego okresu. Co w związku z tym jest celem start-upu? Najważniejszym powodem, dla którego on istnieje jest maksymalne zbliżenie przyszłości do dnia dzisiejszego, a więc sprawienie, że zacznie się ona jutro, a nie za wczesniej wspomniane 10 lat.

Sposobem, w jaki start-upy przybliżają przyszłość, jest dokonywanie tzw. przełomowej innowacji (disruptive innovation). Tego rodzaju innowacja tworzy nowy rynek i sieć wartości lub wchodzi na sam dół istniejącego rynku i ostatecznie wypiera wiodące na rynku firmy, produkty i sojusze.

Start-upy działają w postaci niewielkich zespołów, które umożliwiają współpracę, zwinność i efektywną komunikację. Idąc tym tokiem myślenia, startup jest największą grupą ludzi, jaką możemy przekonać do budowania innej przyszłości. Z tego względu start-up organizacyjnie zawsze będzie organizacją zwinną, o płaskiej strukturze i dużym zaangażowaniu poszczególnych jej członków. W tym modelu twórcy start-upu (founderzy) są niejednokrotnie sami mocno zaangażowani w kwestie operacyjne, a krótkie ścieżki komunikacji z resztą zespołu umożliwiają szybkie podejmowanie decyzji. Jest to o tyle istotne, że niejednokrotnie w procesie weryfikacji tez rynkowych i produktowych wymagane są szybkie zmiany kierunku działania (w terminologii start-upowej określane mianem pivotów).

Zespoły tworzące start-up działają w oparciu o 4 główne zasady:

1. Lepiej być śmiałym, niż banalnym -> działaj w błękitnym oceanie
2. Zły plan jest lepszy, niż jego brak -> szybko stawiaj tezy, upadaj szybko i jeszcze szybciej powstawaj
3. Konkurencyjne rynki niszczą zyski -> twórz nową wartość i buduj innowacyjny monopol, gdzie cena nie jest problemem
4. Sprzedaż jest tak samo ważna, jak produkt -> słuchaj rynku i nie staraj się być mądrzejszy od niego

5 dekad start-upów

Możemy mieć tendencję do popełniania pewnego błędu, który polega na założeniu, że środowisko start-upowe to bardzo świeży twór, którego początki należy lokować gdzieś w okolicach bańki dot-comów. Nic bardziej mylnego! Startupy nie pojawiły się wczoraj, a tego rodzaju przedsięwzięcia są często obecnymi na rynku dużymi graczami, o bardzo rozpoznawalnych markach. Można powiedzieć, że momentem, w którym środowisko start-upowe zaczęło się tworzyć, jako pewnego rodzaju „subkultura biznesowa”, były lata 70-te i rozwój tzw. Krzemowej Doliny w USA. To wtedy nastąpił szybki rozwój firm technologicznych, początkowo hardware-owych, a następnie software-owych. Na załączonym obrazku możecie znaleźć wiele logo, które dziś raczej nikt nie uznałby za startup.

Chcialbym przy tej okazji rozprawić się z dwiema moim zdaniem nie do końca sprawiedliwymi tezami dotyczącymi start-upów:

1. Start-upy są powodem baniek inwestycyjnych, a inwestowanie w nie zawsze przynosi straty. Myślę, że lojalni akcjonariusze Microsoftu mogliby mieć na ten temat inne zdanie. Aby być w pełni sprawiedliwym, rzeczywiście nie należy uważać, że bańki inwestycyjne nie istnieją. Jednak moim zdaniem ich przyczyna leży nie w samej idei start-upów, a w psychologii tłumu i wygórowanych oczekiwaniach prowadzących do rynkowych ekstremów. Jeśli przyjrzymy się bańkom inwestycyjnym na przestrzeni wielu lat ich występowania (a zaczęły się dużo przed Krzemową Doliną), to pojawiają się one okresowo i po okresie bardzo szerokiej amplitudy wahań wycen firm rynki zawsze wracają do równowagi. Co ważne, na placu boju pozostają zawsze firmy ze zdrowymi założeniami, dobrym produktem, dobrą kadrą zarządzającą i perspektywami wzrostu. Bańki, podobnie jak kryzysy gospodarcze, odsiewają więc ziarno od plew. Warto tu powiedzieć (jeszcze do tego wrócę), że eksperymentatorska natura start-upów i ich oparcie o zewnętrzny kapitał, wcale nie oznacza, że nie muszą mieć one zdolności do przetrwania – wręcz przeciwnie! Zarówno po bańce dot-comów, jak i po tworzącej się obecnie bańce AI, zostaną na rynku firmy z dobrym pomysłem i świetną egzekucją, które będą jak karaluchy – będą umiały przetrwać trudne czasy.

2. Przykład Theranosa pokazuje, że start-upy to pułapka na naiwnych inwestorów. Tu zacznę od tego, że absolutnie nie uważam Elizabeth Holmes za osobę niewinną i ofiarę nagonki sceptyków. Co jest oszustwem, tym oszustwem pozostaje. Chciałbym jednak pokazać moją interpretację start-upowej maksymy: „Fake it, till you make it„. Mianowicie, jeśli nawet Theranos swój rynkowy PR zbudował na fałszu, to nie oznacza, że koncepcja, której się poświęcił, była z założenia błędna. W tym środowisku bywa, że na 100 próbujących, 99 podda się na różnych etapach, włącznie z ostatnią prostą. Wielkim wygranym będzie ten, kto po prostu będzie wiedział, jak dobrze postawić ostatni krok. Moim zdaniem, afera Theranosa mogła wywołać w środowisku efekt rywalizacji i prędzej czy później ktoś pokaże, że jednak się da. Wracamy tu do eksperymentu, który jest nieodmiennym towarzyszem start-upu, a do tego, jak to widzą inwestorzy, wrócę za moment.

Na co inwestorowi start-up i na co start-upowi inwestor?

Start-up jest przedsięwzięciem, w którym w pierwszych latach dokonywana jest inwestycja w zbudowanie wartościowego biznesu, a więc zyski są odraczane. Pierwsze lata, to najpierw walidacja produktowo/rynkowej tezy (a więc stworzenie tzw. MVP – Minimum Viable Product, a następnie pozyskanie pierwszej sprzedaży – trakcji rynkowej, która jest dowodem na pozytywną odpowiedź rynku). Później następuje mniej lub bardziej mozolne skalowanie połączone z ciągłym metabolizmem produktu lub usługi, a więc ulepszaniem i dostosowywaniem do potrzeb klienta. Siłą rzeczy więc, w początkowej fazie wydatki gotówkowe będą przewyższały wpływy. O ile więc founderzy nie mają solidnych zasobów gotówki (odłożonych z dobrych lat na etacie w korporacji lub dobrych exitów z poprzednich start-upów), potrzebny jest inwestor.

Pokazana wyżej tzw. Krzywa Grahama, świetnie ilustruje, przez co muszą przejść founderzy start-upów. Przysłowiowa Dolina Smutku jest nie tylko obszarem dużego napięcia psychicznego i poważną próbą motywacji, siły zespołu, determinacji i poczucia celu. Kierunek krzywej podobnie zachowuje się w odniesieniu do rentowności biznesu, a przede wszystkim jego cash flow. Aby przetrwać, wola walki founderów i siła ich zespołu musi więc być wsparta finansowaniem inwestora. Jak długo? W wariancie minimum do osiągnięcia progu rentowności, chociaż finansowanie przydaje się także później, by dać lewar do szybkiego skalowania.

Czego wobec tego poszukuje w start-upie inwestor? W dużym skrócie poszukuje on takiego przedsięwzięcia, które będzie w stanie wygrać zakład z rynkiem i osiągnąć pozycję innowacyjnego monopolisty w błękitnym oceanie? Ależ to górnolotnie brzmi, prawda? Sprowadźmy to więc nieco na ziemię. Celem inwestycji na wczesnym etapie start-upu jest zbudowanie portfela klientów, stworzenie nowego produktu lub usługi, by następnie zacząć wykorzystywać pozyskaną przezeń pozycję monopolisty. Chodzi o to, by start-up osiągnął przewagę rynkową i zdobył rynek, nim zrobi to konkurencja. Tym, co następuje dalej, jest szybkie skalowanie, za którym idzie dynamiczny wzrost przychodów, osiągnięcie korzyści skali, rentowność i pozytywny cash-flow. A to z kolei ma zagwarantować inwestorowi osiągnięcie wykładniczego wzrostu włożonego w dane przedsięwzięcie kapitału.

Jakie cechy monopolu są poszukiwane przez inwestora:

• Zastrzeżona technologia – nowa lub 10x lepsza od konkurencji
• Efekt sieci – użyteczność rośnie, gdy wykorzystuje go większa liczba użytkowników (portale społecznościowe, IoT, blockchain, fintechy, Apple)
• Efekt skali – skalowanie oznacza pokrycie kosztów stałych i osiągnięcie progu rentowności (SaaS)
• Startup powinien mieć potencjał działania na wielką skalę od samego początku
• Silna marka, ale najpierw produkt

Podobnie, jak founderzy podejmują pewnego rodzaju zakład z rynkiem tworząc start-up, tak inwestorzy podejmują podobny zakład, udostępniając mu kapitał. Cel jest jeden – osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanych środków. Jeśli wrócimy do opisanych wcześniej zarzutów pod adresem start-upów, to własnie tu dobre zrozumienie intencji inwestora pomoże obalić mylną tezę o rzekomym „żerowaniu na naiwności inwestorów”. Ta teza wzięła się poniekąd ze sposobu patrzenia na finansowanie start-upów oczami tradycyjnego biznesu. W tradycyjnym biznesie, jeśli inwestor udostępnił kapitał przedsiębiorcy, a ten go nie pomnożył (lub co gorsza, zbankrutował), to oznacza, że przedsiębiorca był nieudolny, a inwestor popełnił błąd. W inwestycji w start-upy, od początku przyjmuje się założenie, że nie każda inwestycja będzie sukcesem. Zazwyczaj inwestor, konstruując swój portfel inwestycyjny, zakłada, że pewna część inwestycji po prostu się nie uda, kolejna część osiągnie niewielkie lub bliskie zeru wyniki, natomiast 1 lub 2 pozycje na dziesięć sfinansują wzrost całego portfela dzięki swojemu dynamicznemu wzrostowi. Tak więc inwestor kalkuluje stratę na części swojego portfela, jako element swojej strategii. To oczywiście nie oznacza, że inwestor nie będzie starał się zwiększyć swojej skuteczności, dzięki lepszej selekcji potencjalnych obiektów inwestycji, dobrze wykonanej pracy analitycznej lub dobremu zrozumieniu branży, w której się porusza. Sam byłem zdziwiony, gdy po nieudanym przedsięwzięciu pierwszego start-upu w którym byłem zaangażowany, fundusz inwestycyjny zwyczajnie przeszedł nad tym do porządku dziennego. Taka praca…

Naturę inwestorów, zwłaszcza instytucjonalnych, świetnie opisuje ich nazwa. Fundusze VC, a więc Venture Capital (podwyższonego ryzyka), kierują się strategią poszukiwania firm o potencjale do sukcesu rynkowego i szybkiego skalowania. Inwestycja dokonywana jest jednak na bardzo wczesnych etapach cyklu życia start-upów, więc pewność co do przyszłego sukcesu nie jest duża. Siłą rzeczy fundusze zakładają więc porażkę części spółek w portfelu, jako element gry – największą sztuką jest takie dobranie struktury portfela, by netto zarobił on na siebie.

Dobry start-up, to zdrowy start-up

Patrząc na środowisko start-upowe można powiedzieć, że nigdy jeszcze tak wielu nie zawdzięczało tak wiele tak nielicznym. W USA fundusze VC finansują mniej, niż 1% nowo powstających firm, a ich inwestycje stanowią poniżej 0,2% PKB. JEDNAK te firmy dają 11% miejsc pracy w sektorze prywatnym i generują przychody równe 21% PKB. 12 największych firm technologicznych rozwijało się w ten sposób. Bez dwóch zdań jest to gałąź gospodarki, dająca bardzo duży wkład i generująca gigantyczny potencjał.

Nie można jednak nie zauważyć, że cykl życia startupów jest niezwykle kruchy i wiele z nich nie przeżywa „okresu niemowlęcego”. Jeśli popatrzymy na statystyki, to są one nieubłagane:
– okres do osiągnięcia progu rentowności, wynosi średnio 3-4 lata
– zaledwie 40% startupów osiągnie ten poziom
– około 90% startupów upadnie, a 10% spotka to już w pierwszym roku
– zaledwie 0,05% startupów udaje się pozyskać finansowanie funduszy VC
– 44% startupów upada z powodu braku gotówki

Founderzy i inwestorzy są zgodni – za dobrą firmę uznawana jest taka, która ma potencjał generowania przepływów pieniężnych w przyszłości. Jednak by firma osiągnęła jakąkolwiek wartość, musi się rozwijać i umieć przetrwać. Do tego potrzebna jest:
– zwinność
-dobry produkt
-zrozumienie rynku
-odpowiedni ludzie na pokładzie (odpowiednio dobrana organizacja i właściwi wspólnicy)
– zdrowe finanse, w tym zdrowa marża i dyscyplina w kosztach stałych

W kwestii zarządzania finansami kluczowe jest zrozumienie cash flow i struktury kosztów firmy. Ponieważ start-up jest organizacją o bardzo dużej dynamice, trudno ją budżetować, ale warto mieć dla niej PLAN, który wskazuje kierunek rozwoju i jego wpływ na potrzeby finansowe. Taki plan można modyfikować, ale pozwala on founderom rozumieć, jak blisko są od osiągnięcia progu rentowności lub… śmierci głodowej z braku gotówki. Start-up powinien mieć przynajmniej podstawy controllingu i raportowania i to nie dla potrzeb inwestorów, ale po to, by founderzy wiedzieli, gdzie są.

Jeśli gotujemy rosół, to nie uzyska on właściwego aromatu, gdy dodamy przyprawy w ostatniej minucie gotowania. Nowo powstająca firma, mająca źle zorganizowane podstawy, często nie może być już naprawiona. Founderzy powinni mieć więc świadomość, jak ważne jest budowanie zdrowego biznesu od pierwszego dnia. Founderzy świetnie rozumieją, jakim balastem potrafi być dług technologiczny, a dla mnie osobiście równie ważne jest to, aby nie ciągnąć za sobą ogona w postaci źle stworzonej organizacji lub niezdrowych finansów. Jeśli founderzy myślą, że pomyślą o tym, gdy osiągną dojrzałość, to… może się okazać, że tego etapu nigdy nie osiągną.

Kiedy start-up przestaje być start-upem?

Cóż… niekiedy nigdy nie przestaje nim być. Potocznie mówi się, że momentem przełomowym jest osiągnięcie progu rentowności. Jednak część z firm nigdy nie rezygnuje z tych elementów swojej kultury organizacyjnej, które zadecydowały o ich początkowym sukcesie:
– zwinnej organizacji
– kultury innowacyjnej
– „turkusowej” struktury organizacyjnej, a więc płaskiej, zdecentralizowanej i dającej dużo autonomii
– szybkiej ścieżki decyzyjnej
– otwartości na zmiany

Kto nie jest zajęty narodzinami, zajęty jest umieraniem

Bob Dylan

Start-upowa kultura organizacyjna i podejście do biznesu mogą być czynnikiem, który pozwoli zachować firmom „wieczną młodość”. Zakładając, że każdy biznes w pewnym momencie będzie się musiał zmierzyć z problemami wieku dojrzałego (nasycenie rynku, spadek popytu, pojawienie się konkurencji, zmiany w preferencjach klientów), to właśnie start-upowa gotowość do ciągłego eksperymentowania daje otwartość do zaczynania wszystkiego od początku, gdy inni myślą o tym, jak z godnością zejść ze sceny. Takie metody „oszukiwania czasu” sprawiają, że obecnie nawet korporacje sięgają po start-upowe techniki zarządzania, by odmłodzić swoje linie produktowe lub szukać nowych dróg rozwoju.

Na koniec – polecam książkę!

Na mojej stronie głównej obiecywałem, że będę polecał wartościowe książki związane nie tylko z typowymi finansami, ale z szeroko pojętym biznesem. Dziś chciałbym polecić książkę Petera Thiela „Zero-to-One”. Peter Thiel jest osobą, którą śmiało można nazwać Seryjnym Przedsiębiorcą, gdyż był jednym ze współzałożycieli PayPala, osoba pomagającą tworzyć Facebooka, SpaceX oraz LinedIn, wreszcie założycielem technologicznego start-upu Palantir, zajmującego się m.in. informatyką śledczą i compliance.

„Zero-to-One” opisuje główną ideę, która przyświeca start-upom, a więc budowanie biznesu zupełnie od początku i drogę do pozyskania pozycji innowacyjnego monopolisty. Na przykładzie własnych doświadczeń, Peter Thiel próbuje zdefiniować start-up i pokazać founderom drogę, która jego zdaniem jest jedyną właściwą do sukcesu rynkowego – w kwestii budowania organizacji, projektowania produktu, skalowania i finansowania biznesu.