W gospodarce kierującej się prawami popytu i podaży, osiąganie zysku przez przedsiębiorcę jest związane z poprawnym zidentyfikowaniem potrzeb rynku oraz zarządzaniem relacjami z klientem tak, aby maksymalizować osiągane z tego korzyści. Odwiecznym pytaniem biznesu oraz przedmiotem wewnętrznej rywalizacji różnych działów i funkcji jest to, czy dział sprzedaży jest jedynym generatorem wyniku finansowego firmy. Jakkolwiek tego rodzaju dyskusje można oceniać w kategoriach zastanawiania się nad pierwszeństwem jajka wobec kury, bezsprzeczną prawdą jest, że efektywna sprzedaż jest oknem na świat dobrze funkcjonującej firmy i jej pozycja w łańcuchu tworzenia wartości jest bardzo istotna.
Dyskutując o istotności działów sprzedaży i marketingu, pojawia się kontekst zakresu ich odpowiedzialności i różne jego rozumienie, od zarządzania „zbytem”, poprzez orientację na wolumen, aż po mocne zaangażowanie w budowanie zdrowego rachunku wyników i jego rozwój. W tym właśnie zakresie istotna staje się rola controllera, jako łącznika pomiędzy światem sprzedaży i marketingu (który zwykle jest ilościowo-jakościowy) a wartościowym światem finansów. Tym właśnie zajmuje się controlling sprzedaży i marketingu.
Dobrze działający controlling, poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi, patrzy na przedsiębiorstwo w sposób całościowy, rozumiejąc wzajemne relacje poszczególnych jego obszarów i wspomagając planowanie, procesy kontrolne oraz dystrybucję informacji. Wchodząc w świat controllingu sprzedaży, holistyczne podejście controllera ma ten ewidentny plus, iż pomaga połączyć procesy sprzedażowe z innymi obszarami firmy (o potrzebie takiego połączenia będzie mowa w dalszej części artykułu). Korzyści są dwustronne, ponieważ dają menedżerom sprzedaży właściwą bazę informacji do podejmowania decyzji, ale także drugostronnie pomagają zrozumieć, co wynika z przyjętych działań i planów pracy z klientem i produktem.
O skuteczności controllera jako partnera biznesu powiedziano już wiele. O sukcesie w tej roli decyduje wysoki poziom umiejętności komunikacyjnych i zrozumienia biznesu. Nie inaczej jest w przypadku wejścia w świat marketingu i sprzedaży. Jest on specyficzny i podobnie, jak świat wielu innych działów, cechuje się pewną hermetycznością i nieufnością do operującego cyframi controllera. W świecie tym komunikacja i umiejętności interpersonalne są elementem codziennej pracy, tak więc controller może się spodziewać wysoko postawionej poprzeczki. Jednocześnie świat raportowania, analiz i tabel (codzienny chleb controllera) może się wydać partnerom biznesowym w marketingu i sprzedaży na tyle nieatrakcyjny, że controller może się spodziewać łatki „wielkiego hamulcowego”, zwanego również z angielska party killerem (nieco żartobliwą wersję takiego postrzegania prezentuje towarzyszący artykułowi rysunek).
Kluczowym czynnikiem sukcesu w byciu partnerem biznesowym jest zrozumienie specyfiki obszaru, w którym porusza się controller oraz znalezienie przełożenia procesów i aktywności na liczby. Patrząc przez pryzmat controllingu sprzedaży chciałbym zatem skupić się na kilku elementach, które mogą być istotne dla partnera biznesowego, będąc jednocześnie obszarem aktywnej współpracy z menedżerami działów komercyjnych.
Mądre powiedzenie mówi, że controlling powinien mieć dar rozgrzewania serc, chłodzenia głów i smarowania rąk do pracy. Zaprezentowane przykłady pokazują, że controller ma możliwość poprzez praktyki biznesowe i stosowane narzędzia skutecznie wesprzeć działy komercyjne. A zbudowane zaufanie spowoduje, że nie będzie „zabójcą dobrej zabawy”, ale gościem chętnie zapraszanym na imprezy integracyjne sprzedaży i marketingu.
Artykuł “Controller jako partner biznesowy sprzedaży i marketingu. Na czym warto się skupić, by nie być party killerem, lecz doradcą?“ ukazał się w numerze 1(21)/2018 magazynu “Controlling i Zarządzanie”. Aby zapoznać się pełną treścią artykułu, zapraszam do kliknięcia w poniższy link:
Zainteresowały Cię kwestie poruszone w moim artykule i chcesz porozmawiać o tym, w jaki sposób mogę pomóc finansom Twojej firmy?
Zapraszam do kontaktu ze mną. Zajmuję się:
- Organizacją finansów firm
- Analizą oraz optymalizacją rentowności i płynności
- Wdrażaniem controllingu i raportowania finansowego
- Wdrażaniem planowania i budżetowania
- Dostarczaniem informacji i rekomendacji do podejmowania decyzji biznesowych
- Wspieraniem firm, jako zewnętrzny CFO
- Szkoleniami z zakresu finansów
