Ponad 100 lat temu znakomity ekonomista Henri Fayol sformułował pięć podstawowych funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, koordynowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Od tego czasu kolejne pokolenia menedżerów (zarówno tych niefinansowych, jak i wspierających ich finansistów) uznają te funkcje za uświęconą wiedzę, stanowiącą podstawy ich codziennej pracy. Dla kontrolerów i menedżerów finansowych zwłaszcza planowanie i kontrolowanie osiągniętych wyników jest niezmiernie ważne w kontekście procesów biznesowych.
Z drugiej jednak strony…
Od dwóch lat sporo pracuję z firmami z sektora MŚP. W tym środowisku często otrzymuje się szczerą informację zwrotną wolną od korporacyjnego owijania w bawełnę, a to bezcenna lekcja. Jedną z opinii, która otwiera oczy osobom z doświadczeniem menedżerskim wyniesionym z dużych organizacji, jest wyrażana wprost wątpliwość co do zasadności budżetowania w dynamicznym i kompletnie nieprzewidywalnym środowisku.
Firmy, które do tej pory nie budżetowały, tym bardziej w tej chwili trudno namówić na to, by wprowadziły ten proces u siebie. Jeśli natomiast kultura budżetowania miała szansę w nich zakiełkować, to teraz coraz łatwiej jest im podjąć decyzję o wyrzuceniu całego procesu do kosza. Powód jest prosty – właściciele firm postrzegają tradycyjny budżet jako zbyt wolno reagujący na zmienność otoczenia, a to z kolei rodzi konkluzję, że jakakolwiek forma planowania nie ma sensu.
W osobach pracujących w działach finansowych tego rodzaju opinie wywołują naturalny sprzeciw. Dzieje się tak głównie dlatego, że narzędzie w postaci budżetu należy do podstawowego instrumentarium finansisty, który kontrolę budżetową uważa za święty obowiązek i przywilej swojej profesji, a jednocześnie budzi w nim ona iluzoryczne poczucie kontroli nad finansami organizacji.
Stawiając sobie za cel ciągłe doskonalenie organizacji w tym właśnie punkcie, warto zadać sobie pytanie, kto w takim razie ma rację? Kontrolerzy finansowi argumentują swój punkt widzenia koniecznością nadawania organizacji zdefiniowanego i mierzalnego kierunku, z kolei dynamiczni mali przedsiębiorcy za swój niewątpliwy atut uważają nieskrępowaną procedurami dynamikę podejmowania decyzji.
Beyond budgeting – prawda leży pośrodku
Bez cienia wątpliwości obecna dynamika otoczenia biznesowego sprawia, że tradycyjny budżet bywa zbyt szczegółowy. Między innymi dlatego, że tworzony jest zbyt wcześnie w stosunku do rozpoczęcia roku budżetowego, co już na wstępie powoduje, że nim zacznie obowiązywać, to w jakiejś mierze jest częściowo nieaktualny. Dodatkowo, jeśli każda rewizja lub zmiana budżetu będzie wymagała akceptacji na poziomie zarządu, to jego elastyczność oraz tempo adaptacji znacząco spadną. W takim razie, czy można NIE BUDŻETOWAĆ? Czy brak budżetu nie spowoduje, że organizacja pogrąży się w chaosie?
Koncepcja beyond budgeting narodziła się 50 lat temu w Szwecji. Jest metodą szczególnie bliską sercu organizacjom starającym się zarządzać w sposób zwinny. Choć pozornie może być uznawana za anarchię i oddawanie zbytniej autonomii przez szczebel zarządczy, to jednak ma ona swoje uzasadnione zastosowanie w dynamicznym otoczeniu, które wymaga szybkiego dostosowywania się. Czyli wszędzie tam, gdzie nie ma czasu na długotrwałe procesy planowania.
Artykuł “Beyond budgeting – czy można zarządzać bez tradycyjnego budżetowania?“ ukazał się w ramach portalu ICAN INSTITUTE. Aby zapoznać się pełną treścią artykułu, zapraszam do kliknięcia w poniższy link:
Zainteresowały Cię kwestie poruszone w moim artykule i chcesz porozmawiać o tym, w jaki sposób mogę pomóc finansom Twojej firmy?
Zapraszam do kontaktu ze mną. Zajmuję się:
- Organizacją finansów firm
- Analizą oraz optymalizacją rentowności i płynności
- Wdrażaniem controllingu i raportowania finansowego
- Wdrażaniem planowania i budżetowania
- Dostarczaniem informacji i rekomendacji do podejmowania decyzji biznesowych
- Wspieraniem firm, jako zewnętrzny CFO
- Szkoleniami z zakresu finansów
